1、计划：其实类似于每个月末根据次月确定的销售交付计划和生产订单（可能先后调整但总量几乎不变）确认次月的资源（生产能力、原材料供应、能源人工投入等）计划，　　成本核算及月度结账 月结准备：根据权责发生制月末完成工资及燃料动力等相关成本项目计提工作，督促业务部门按时上报纸质计提数据附件，审核相关数据，保证数据完整准确，并依据纸质附件及时在财务系统中完成账务处理工作。月末在财务系统中检查各成本项目，不遗漏任何一项成本项目保证这些计划的合理才能减少浪费。这时候我们可以叫停一些可能已经无法弥补付现成本的订单（客户协商调价），可以排后一些毛利较低订单的排产，提前安排员工排班减少加班费用支出及操作岗位兼岗导致的良率降低等，并且减少急单插入导致的产线切线换模换料的损失，降低一些紧急采购的对价。虽然每个公司计划能力不同，产业链影响力不同都会导致计划赶不上变化，但是，计划的目的就是为了企业资源投入到最赚钱的地方去，即使现在做不准，也要继续做下去，计划控制的能力，也反映一个企业在管理上的成熟度。

　　2、生产过程中实施控制：在每个工单或者**周期过程中的工单，可以及时的返回数据查看，修正一些制定计划的标准。比如BOM的耗用量，如果非得到月底才返回查看一次，那么一年只能有12次修正，如果每周或者每个班返回查看，那么可能两三个月就能相对准确。这里返回查看的方式不是说**要停线盘点才能确认，我们可以根据每批物料消耗完后过站点的成品来倒算，或者每个班结束交接时耗用的材料数量与过站的成品来计算，这些需要你去到产线现场逐个物料确认方法（只针对高价值高耗用物料），才能确定**的检核方式，有MES系统的帮助会方便很多，当然还是建议你需要一个PMC部门帮助你，配料上线，超耗申请都能帮助你在材料耗用前就知道这些事情。生产时工单良率没达到预期会让订单毛利由正变负，及时预警这些情况，要么商务协调涨价，要么有良率改善措施再继续投产。这些动作，有些是为了降本，有些是为了提价，总之是为了保证计划的执行，降低企业订单赚钱的不确定性。

　　3、发现改善方向，找到机会点：以前做月度经营报告，总需要一系列的底稿，去找到异动点（与以前周期相悖或者与计划偏差过大），再在这些异动点的基础上，做一些数据拆解找到相应部门同事找寻原因。在这个过程中能发现一些需要改善的地方，比如供应商来料不良导致产线停工待料，进而导致单位工时产出效率下降，再跟进这些改善的地方找寻数据支撑（历史上发生过几次，产生多大经济损失，可能以前也发生过，只是数据波动不大没发现），然后协调改善方案还是上面的例子，是否可以提高安全库存量，这样改善需要多少成本。以后这个问题，我们是不是放一个监控指标给到业务部门实时关注，降低这种问题再次发生的概率。、

或者说这些问题是我们制定计划的时候没有预计充分的，后期制定计划时是不是需要考虑这一类的问题等等。做报告时我总会把最重要的几个问题在报告前15分钟先说明，在一些必看的罗列数据翻看的过程中，再提示关联到哪个问题，然后再用数据去针对性的证明（损失多大），最后提出改善意见以及各部门协商成果等待管理层拍板。基本上会议都会形成最重要问题的跟进事项，这样给管理层找到了改善点，自然会议的参与度会越来越高，你在数据收集及问题发现过程中的阻碍也会越来越少。

　　上海杨浦代理记账上海松江代理记账财务分析到的数据，大多都是滞后指标（例人工成本总额），而管理的目标是基于先行指标（例现场人员数量，人员工资福利等）的改善。

　　代理记账会计成本分析的一片文章不错

　　看过您前面的一些帖子，专注在成本控制很长时间，很高兴认识您。不过还是得和您沟通，成本控制（或者说改善）不是一个人一个部门的事情，是需激发出更多部门跟多人的积极性才能有源源不断的降本方案，用好财务的小杠杆，把大家都带进来才比较容易有效（参考什么全员质量管理，全员设备保全什么的）。另外，降本不是一个企业的最终目的，长久安稳的赚钱才是。

所以不能为了降本强行干预其他部门一些专业的判断，比如安全、比如质量、比如客户口碑，降本也不是疯狂的压榨供应商，和稳定有上进心的供应商合作才能在整个链条上降本增效。